La formation permanente exige une transformation culturelle
Texte
Melanie De Vrieze

La formation permanente exige une transformation culturelle

1 novembre 2020
Pendant le confinement, les formations en ligne ont eu beaucoup de succès. En deux mois, plus de 245 journées ont été consacrées à la formation.
Avec la crise du coronavirus, de nombreuses entreprises ont pris conscience de l'enthousiasme suscité par les formations en ligne ou les moments d’apprentissage numérique. Mais l'essai doit être transformé, préviennent les participants de notre table ronde. Au prix d’un changement de culture.

 Avec la crise du coronavirus, de nombreuses entreprises ont pris conscience de l'enthousiasme suscité par les formations en ligne ou les moments d’apprentissage numérique. Mais l'essai doit être transformé, préviennent les participants de notre table ronde. Au prix d’un changement de culture.

La formation permanente n'est pas encore ancrée partout de la même manière. «Ainsi, la formation qui encadre un changement du contenu de la fonction reste trop peu répandue», explique Alain Molinard (BASF). Un phénomène principalement lié selon lui à la culture d'apprentissage. «Nous travaillons toujours de manière traditionnelle, avec un plan de formation. Lorsque les employés font des recherches en ligne pour améliorer leurs connaissances, leur supérieur hiérarchique leur font parfois des remarques désagréables, en leur reprochant de ne pas se concentrer sur leur travail. La culture d'entreprise ne doit pas seulement permettre ces recherches, elle doit aussi les rendre accessibles. Techniquement, les obstacles restent nombreux.»

Jeremy Van Leekwyck (CrossKnowledge) adhère à ce point de vue: «Il est effectivement plus difficile de susciter un changement de culture que de prévoir les équipements nécessaires. Le supérieur hiérarchique ou le management direct ne doit pas taper sur les doigts des collaborateurs qui font des recherches sur Wikipédia. Nous avons lancé les Learning Fridays chez l'un de nos clients: ses collaborateurs profitent de cette journée pour approfondir certains problèmes auxquels ils se heurtent. Ce jour-là, ils ont la possibilité d’apprendre de nouvelles choses.»

«Dans une organisation où règne une culture de l’apprentissage, il est beaucoup plus facile de susciter une motivation intrinsèque», affirme Mieke Vermeiren (Agoria). «Les deux doivent aller de pair. Il faut offrir des perspectives de développement.»

Bart van Hove (Flexso): «L'apprentissage permanent n'est pas la mission du supérieur hiérarchique seul, mais celle de toute l'organisation. Les ressources humaines peuvent jouer un rôle stimulant dans ce cadre. Nous constatons cependant que les formations obligatoires prennent déjà beaucoup de temps et laissent peu de place au développement personnel. Il faut créer un meilleur équilibre à ce niveau.»

Valerie Declerck (Facilicom): «Il est important de créer une structure dans laquelle le supérieur hiérarchique restera accessible. Le salarié saura qu'il peut évoquer son intérêt pour des formations, en dehors des sessions d’évaluation et des cours obligatoires. Les employés souhaitent faire correctement leur travail, mais aussi poursuivre leur développement à d’autres niveaux. En tant que responsable, vous devez rester ouvert aux souhaits de formation continue de votre équipe.»

«Une formation peut donner beaucoup d'énergie, mais en requiert également beaucoup», ajoute Bram Lievrouw (VDAB). «Il faut contextualiser la raison d’une formation: pas seulement dans le cadre d’une promotion ou lorsqu'il s'agit d'assumer une autre fonction, mais également pour rester à niveau à un poste qui change et évolue nettement plus vite aujourd'hui. Cette raison, vous devez la définir pour votre personnel.»

Augmentation des formations en ligne

Les formations ont beaucoup évolué ces dernières années, avec l'apparition notable des cours en ligne. La crise du coronavirus a renforcé cette tendance. Alain Molinard le constate clairement, lui aussi. «Une crise vous aide parfois à accélérer certaines choses. Notre portefeuille comprend encore tout un éventail de formations présentielles, mais la part d'apprentissage en ligne a nettement augmenté. Un avantage notamment pour les collaborateurs qui ont des horaires de nuit. Pendant le confinement, nous avons pu constater l'efficacité des formations en ligne. En deux mois, plus de 245 journées ont été consacrées à la formation. Le temps est parfois assez limité pour élargir ses connaissances sur le lieu de travail. Pourtant, d'un coup, certains collègues se sont montrés très enthousiastes pour suivre des formations non obligatoires. Ils avaient envie d’étudier à nouveau: un cours d’Excel, comment travailler à domicile, comment trouver son équilibre… Nous constatons également une évolution vers davantage de petits moments d'apprentissage, comme faire des recherches sur Google ou sur Wikipédia. Mais ceux-ci ne sont pas encore enregistrés pour l'instant. Il faudra revoir la législation.»

Valerie Declerck: «Le secteur impose de nombreuses formations, principalement sur le terrain et de manière collective. Mais nous avons appris que les formations peuvent être dispensées différemment, comme l'a indiqué Alain. Certains cours ont été donnés par vidéo et nous espérons poursuivre dans cette voie pour les techniques de nettoyage, par exemple. L'avantage que présente ce type de formations est son côté mesurable: combien de temps cette personne y a-t-elle consacré, les connaissances sont-elles acquises?»

Mieke Vermeiren: «Nous constatons que l'apprentissage à distance connaît un beau succès chez les employés. Les choses sont différentes chez les ouvriers, car il s’agit souvent de formations techniques. Nous souhaitons toutefois numériser également les formations qui leur sont destinées. Nous accordons des subventions à partir des fonds paritaires pour les formations organisées par les entreprises. Nous allons adapter cette réglementation, afin que l’apprentissage numérique y ait également sa place. Mais les formations des fonds paritaires et des centres de formation doivent elles aussi présenter un caractère plus hybride.»

Bram Lievrouw: «Pendant la crise du coronavirus, nous avons vu que les demandes d'apprentissage en ligne ont pratiquement quadruplé. Il y a une volonté d'apprendre, de se mobiliser pour son propre emploi ou d'acquérir de nouvelles perspectives de carrière. L'offre numérique est très efficace, tant en interne qu’en externe. Les collaborateurs apprennent la théorie et l'appliquent ensuite dans la pratique. La principale difficulté est d'intégrer votre nouveau bagage dans vos activités quotidiennes.»

Bart van Hove: «L'apprentissage en ligne n’a pas supplanté les formations collectives, il les a complétées. Il ne devrait pas s’agir d’une nouveauté, mais c’est encore le cas pour bon nombre d’organisations. Tout cela nécessite un changement de culture. Certaines organisations sont loin de mettre à disposition les outils que les collaborateurs utilisent dans leur vie privée. Les salariés font des recherches sur YouTube ou consultent leur smartphone. De plus en plus de travailleurs — surtout les enfants du millénaire — réclament ces mêmes équipements, ces mêmes outils et ce même état d’esprit sur le lieu de travail, mais ce n’est pas toujours aussi simple pour de nombreuses organisations.»

Besoin d’impulsions

Les participants à notre table ronde remarquent qu'une offre de formations ne suffit pas. Il faut aussi continuer à motiver les collaborateurs pour qu’ils se recyclent.

Alain Molinard: «Nous essayons de donner aux influenceurs tous les outils nécessaires pour que l'offre de formations se répande de façon virale. L’accessibilité des formations est par ailleurs cruciale. Nous proposons des apprentissages en ligne sur smartphone, tablette ou ordinateur, au travail et à domicile. S’il s’agit de formations de qualité, elles deviendront populaires.»

Jeremy Van Leekwyk n'est pas tout à fait d'accord sur ce point. «Je ne pense pas que la qualité suffise à elle seule. Les collaborateurs ont besoin de déclencheurs et d'impulsions. Le marketing et la communication en direction des apprenants sont essentiels. En interne, nous avons par exemple lancé les learning nuggets, qui sont diffusés le jeudi après-midi, avec un nouveau thème mensuel ou hebdomadaire. C'est une façon de rappeler à nos collaborateurs qu’ils doivent poursuivre leur développement sur cette plateforme.»

Bart van Hove: «Des solutions existent. Pensez à capturer des moments et des expériences d'apprentissage dans un système, cela vous donnera un meilleur aperçu du développement de vos collaborateurs. On peut aussi s'inspirer des recommandations de Netflix: les personnes qui ont suivi ce cours étaient également intéressées par ces formations.»

Alain Molinard: «Nos collaborateurs s'en tiennent parfois à leur fonction et ne suivent que rarement d'autres formations. Nous devons continuer à les motiver pour qu'ils élargissent leur horizon. La possibilité de suivre des formations à elle seule ne suffit pas. Il faut parfois leur donner une impulsion. Une promotion est un moteur: c'est généralement à ce moment-là que les salariés prévoient de changer de fonction. Je vois beaucoup moins souvent des individus dire au préalable qu'ils souhaitent changer l'orientation de leur carrière. C'est toujours plutôt l'inverse.»

Bram Lievrouw: «Au VDAB, nous avons lancé l'Académie des talents parce que nous ne trouvons pas de profils pour certaines fonctions, comme les informaticiens ou les chefs de projet. Sur la base d’une évaluation, nous transmettons à ces personnes un parcours de développement pour qu'elles puissent évoluer. De cette façon, nous leur apprenons à ne pas rester bloquées dans une certaine fonction et à continuer à se former. Nous offrons des opportunités aux travailleurs et veillons à ce qu'ils aient des issues de secours si cela ne donne rien. Et cela fonctionne.»

Valerie Declerck: «Avant tout, il faut mettre en place une culture d'apprentissage ouverte. Grâce, en plus, à la technologie et à la numérisation, nous disposons des outils nécessaires pour stimuler les collaborateurs.»

Une carrière en dehors de l’entreprise

Jeremy Van Leekwyck: «L'entreprise ne forme pas seulement ses collaborateurs pour qu'ils se développent en son sein, elle le fait aussi pour leur carrière en dehors de l'entreprise. Dans certaines organisations, il est impensable d'investir dans un avenir qui se situera peut-être en dehors de leurs murs. Pourtant, c'est le signe d'une excellente marque d’employeur. Vous misez sur le développement de la personne, et pas tellement sur l'évolution de son rôle au sein de l'entreprise.»

Alain Molinard: «Je suis peut-être assez conservateur, mais chez nous, il y a une guerre des talents quand il s'agit d’engager. Heureusement, le taux de rotation est assez faible, mais nous ne pouvons pas encore nous permettre de nous positionner de cette manière. Toute personne qui quitte l'entreprise peut être remplacée, mais il faut déployer des efforts incroyables pour attirer de nouveaux collaborateurs, car nous devons puiser dans un réservoir assez restreint.»

Jeremy Van Leekwyck: «Ce message n’incite pas nécessairement le collaborateur à vouloir s’en aller. Il considère comme un luxe le fait que l'employeur investisse dans son évolution. Il est tellement bien chez lui qu’il craint que son prochain employeur ne lui propose plus de tels avantages s’il quittait l’entreprise. Les salariés considèrent cela comme un avantage extralégal.»

Mieke Vermeiren: «Je ne peux que le confirmer. Les dirigeants doivent apprendre à se faire à l’idée que les travailleurs peuvent quitter l'entreprise après leur formation pour assumer une autre fonction en dehors de l'entreprise. Lorsque la guerre des talents bat son plein, les entreprises ont parfois tendance à vouloir conserver leurs salariés. Mais il faut continuer à encourager les personnes à se former.»

ID

Alain Molinard

Fonction: Responsable Learning & Development de BASF

Jeremy Van Leekwyck

Fonction: CrossKnowledge

Bart Van Hove

Fonction: Gestionnaire de projet de Flexso

Valerie Declerck

Fonction: Learning & Development Business Partner de Facilicom

Bram Lievrouw

Fonction: Directeur du développement du VDAB

Mieke Vermeiren

Fonction: Experte en enseignement et en marché du travail d'Agoria

La formation permanente exige une transformation culturelle Ddag: Bram Lievrouw, Alain Mollinard, Bart Van Hove, Jeremy Van Leekwyck, Valerie Declerck en Mieke Vermeiren