Annelies Baelus Annelies Baelus, director Acerta Talent Boost Center
Texte
Patrick Verhoest

En route vers une rémunération équilibrée

1 juillet 2021
C’est l’éventail des choix qui permettra à un travailleur de ressentir sa rémunération comme équilibrée
Un salaire équilibré est transparent, équitable et juste. Il est de préférence basé sur les prestations. Mais les employeurs doivent commencer par bien communiquer avec leurs collaborateurs sur leur rémunération.

 Un salaire équilibré est transparent, équitable et juste. Il est de préférence basé sur les prestations. Mais les employeurs doivent commencer par bien communiquer avec leurs collaborateurs sur leur rémunération.

Selon Bram Staelens (Suez), un salaire équilibré comprend des composants à court et à long terme, financiers et non financiers. «En plus d'éléments exprimés en argent, il faut ajouter les jours de congé, les loisirs et la mobilité. Il y a donc des aspects qui ne sont pas monétaires et qui comptent beaucoup pour le travailleur. Le meilleur équilibre varie en fonction des individus, il me paraît difficile d'en donner une définition précise. C'est l'éventail des choix qui permettra à un salarié de ressentir que sa rémunération est équilibrée.»

Annelies Baelus (Acerta) est d'accord. Selon elle, l'employeur doit proposer une large palette d'options. «Nous le voyons chez certains de nos clients: les priorités fluctuent. En septembre dernier, un sondage m'a surprise parce que les salariés y affirmaient que leur satisfaction au travail reposait avant tout sur leur rémunération. Normalement, un salaire n'est pas vraiment un outil de motivation, mais il faut croire qu’en temps de crise, comme celle de la pandémie, cette donnée évolue. Quand l'économie est au plus haut, les travailleurs désigneront d'autres critères. Du coup, pour obtenir une rémunération équilibrée, il faut étendre la définition du salaire et y inclure des choses comme des jours de vacances supplémentaires, la possibilité de télétravailler, les horaires variables, une culture de travail agréable ou un leadership centré sur l'humain.»

Juste et équitable

Geert Van Herwegen (Randstad) préfère parler de rémunération juste et équitable. Si la rémunération est équitable, les conditions de travail de deux collègues occupant une fonction analogue seront assez voisines. Une rémunération juste est correcte et transparente. Il croit aussi au salaire basé sur les prestations. «Je ne pense pas que l'on peut isoler la rémunération. Il y a beaucoup de critères qui déterminent la satisfaction des salariés et elle n'en est qu'un parmi d'autres. Je vois le salaire comme un élément secondaire et je préfère parler d'employee value proposition, qui est constituée de plusieurs ingrédients. Cela commence par un travail qui a du sens, qui contribue à votre développement personnel et qui vous offre des possibilités d'évolution. Les conditions de travail viennent ensuite. C'est un ensemble complexe: je reste persuadé que le salaire n'est pas le principal facteur de motivation.»

Pour Tom Meulemans (Greenyard), le salaire doit être compétitif et l'équilibre doit être interne et externe. «Pour commencer, il faut trouver le juste milieu entre les différents groupes de fonctions internes. Il faut également atteindre l’harmonie entre le salaire fixe, le salaire variable et les avantages extralégaux. Pour moi, l'équilibre externe suppose que vous connaissiez la rémunération offerte par vos concurrents afin d'éviter qu'ils ne débauchent vos collaborateurs. Mais d'un autre côté, vous ne devez pas perdre votre avantage concurrentiel en offrant des salaires trop élevés. Il faut donc réaliser en permanence un exercice sur le fil. Je veux aussi que nos rémunérations soient en rapport avec les prestations. Enfin, dans le contexte international qui est le mien, je veux préserver l'équilibre entre les 25 pays et le siège social.»

Rémunération aux prestations

Un salaire doit donc être en relation avec les prestations. Annelies Baelus préfère parler de résultats. «Payer quelqu'un en fonction de ses résultats est un principe sain. Sinon, vous tombez dans le problème de l'ancienneté. Vous vous retrouvez dans le piège de la cage dorée: les salariés restent en place à cause de leur rémunération. Je préfère la notion de loyauté et je pense que les entreprises devraient baser leurs rémunérations sur un cocktail harmonieux de prestations et de loyauté. Cette loyauté et la contribution fournie à l'entreprise doivent être en équilibre l'une par rapport à l'autre. L'accent peut même être mis sur les prestations. Je ne parle pas d'heures prestées mais de résultats qui s'inscrivent dans la stratégie de l’organisation.»

Geert Van Herwege estime aussi qu'il est préférable de ne pas rémunérer ses collaborateurs principalement sur leur ancienneté. Il est d'avis que les compétences des salariés augmentent au fur et à mesure qu'ils progressent dans leur travail. «Ils deviennent meilleurs, ont plus d'expérience et fournissent de meilleurs résultats. Vous pouvez les augmenter systématiquement en début de carrière, en tenant compte de l'équilibre entre la justice et l'équité. En soi, il n'y a pas de problème. Il est normal que celui qui progresse plus vite en compétences et en prestations voie aussi son salaire augmenter plus rapidement. Mais à un certain moment, les salariés arrivent au maximum de ce qu'ils peuvent faire. Dépasser la perfection est impossible. Pourtant, l'augmentation du salaire de base continue. Il faut regarder les prestations et les objectifs ponctuels pour récompenser les résultats quand ils sont atteints.»

Pour Tom Meulemans, plus ce système sera simple et transparent pour le salarié et plus la valeur ajoutée augmentera. «Tout commence par la formulation d'objectifs compréhensibles.»

Bram Staelens: «Dans votre stratégie de rétention, l'ancienneté peut être un outil intéressant, pour pouvoir conserver au sein de votre entreprise l'expérience et l'expertise. Mais vous devez laisser suffisamment d'espace aux incentives quand les objectifs sont atteints ou quand des compétences spécifiques sont acquises.»

Transparence

En ce qui concerne la transparence de la rémunération, Geert Van Herwegen a des impressions mitigées. Les plus jeunes se parlent beaucoup entre eux et connaissent leurs salaires mutuels. «La difficulté, c'est que tout le monde ne produit pas les mêmes résultats. Du coup, une entreprise accordera un petit supplément à l'un et pas à l'autre. La légitimité de cette décision n'est pas toujours compréhensible par les collègues. On se situe ici sur un terrain délicat. Du coup, on a tendance à abandonner ces disparités pourtant légitimes pour retrouver une uniformité que l'on ne souhaitait pas. Nous nous débattons tous avec les évaluations des collaborateurs à la fin de l'année parce que souvent, une partie de la rémunération en dépend. Cela reste une donnée subjective.» Bram Staelens fait la distinction entre la transparence des salaires et la transparence de la politique salariale. «Il est dangereux de communiquer sur la rémunération d'autrui. Cela provoquerait une compétition malsaine. Vous devez être d'abord transparent sur la politique que vous appliquez. L'employé apprendra à comprendre pourquoi il y a des différences et sur quels paramètres elles sont basées.»

Dialogue

Plus le cadre est transparent, plus vous pouvez garantir l'objectivité. C'est l'opinion d'Annelies Baelus. «Chaque organisation doit communiquer sur sa politique salariale. Les collègues admettront pourquoi l'un bénéficie d'une rémunération plus intéressante que l'autre. Bien sûr, l'évaluation reste une question interpersonnelle et est immanquablement subjective, au moins en partie. Cela dit, les différences de progression doivent être possibles. Pour autant que les perspectives d’évolution soient claires.» Pour Tom Meulemans, la transparence consiste en premier lieu à expliquer clairement au salarié ce que comprend sa rémunération. «Cela commence par la fiche de salaire, l'évolution du salaire et les paramètres de progression jusqu'au maximum. Il faut présenter les rapports du salaire avec l'ancienneté, les compétences et les prestations. Concevez une politique compréhensible. Nouez le dialogue avec les travailleurs et leur manager de ligne. Celui qui comprend les règles du jeu sera moins jaloux du salaire de ses collègues.»

L'importance du salaire variable

Les experts qui ont participé à notre table ronde insistent sur l'importance de la partie variable de la rémunération. Pour Geert Van Herwegen, elle doit faire partie intégrante de la stratégie de l'entreprise. «La direction que l'entreprise veut prendre et la valeur ajoutée qu'elle souhaite réaliser doivent se refléter dans la stratégie de rémunération. L'une est au service de l'autre. Il s'agit de défendre des intérêts équivalents. Tous nos stakeholders doivent devenir meilleurs grâce à nos prestations. Nos salariés doivent donc aussi profiter de nos succès. C'est ainsi que nous considérons la rémunération variable: nous devons être récompensés quand nous atteignons nos objectifs. Ici, nous estimons que le collectif est plus important que l'individu. Comme la collaboration est prioritaire, les résultats collectifs ont la prééminence.» Annelies Baelus plaide plutôt pour une association des deux dimensions. «Quand une entreprise recherche un but commun, il va de soi qu'il y a un objectif collectif qui s'applique à chacun. Tous y participent. Mais il est aussi motivant pour les travailleurs de fixer des objectifs individuels en concertation. De cette manière, vous leur proposez des défis: ils peuvent réfléchir à ce qu'ils veulent approfondir, à la meilleure manière d'apporter leur contribution.»

Valeurs de base

Tom Meulemans va plus loin. «La rémunération variable concerne les buts de l'entreprise, mais elle touche aussi aux objectifs individuels des salariés. Ce qui correspond aux valeurs de notre entreprise. Si vous mettez l'innovation en avant ou si vous vous efforcez d'être proches de vos clients, vous devez oser en tenir compte dans la rémunération. C'est un vent nouveau qui souffle chez Greenyard, parce qu'il ne s'agit pas simplement de ce que vous faites mais aussi de la manière dont vous y arrivez. Le membre d'une équipe qui aide un collègue à réaliser ses objectifs mérite d'être récompensé.» Geert Van Herwege: «Notre salaire variable doit être un levier supplémentaire pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Cela peut se concrétiser par un bonus destiné à récompenser une priorité temporaire ou par une prime pour avoir dépassé un objectif fixé au préalable. Quand vous vous montrez très transparent en présentant en permanence les progrès que vous enregistrez vers les objectifs, par exemple en utilisant des indicateurs de couleur, c'est encore plus motivant.»

Communication

Les experts de notre table ronde reconnaissent que dans de nombreuses organisations, les salariés ne savent pas vraiment ce que recouvre leur rémunération. Les entreprises ne prennent pas toujours la peine de communiquer sur le sujet. Un sondage d'Acerta, qui a interrogé plus de 2.000 employés, révèle que plus de la moitié d'entre eux ignore comment leur employeur élabore sa politique salariale. Annelies Baelus en déduit au pire que cette politique salariale claire est absente. Ou, au mieux, que la communication sur le sujet est lacunaire. «Cela commence par la fiche de salaire qui mériterait que l'on y fasse plus attention. Certaines entreprises fournissent chaque année un récapitulatif complet à leur personnel.» Selon Geert Van Herwegen, cette carence est due à la complexité de la matière. «En général, on connaît son salaire brut. Mais il faut ajouter l'assurance groupe par exemple. Et là, les choses se compliquent au point que deux collègues seront incapables de comparer leur situation à la fin de leur carrière. Même l’avantage que représente une assurance hospitalisation n'est pas facile à calculer. Depuis cette année, nous fournissons un état des lieux complet de la rémunération et des avantages.»

Dans une vie précédente, Tom Meulemans a travaillé avec une agence de marketing pour présenter aux salariés tous leurs avantages. «Nous avons traduit toutes nos conventions en phrases courtes et claires. Nous avons demandé à des spécialistes externes de donner des explications fouillées, une initiative qui a eu beaucoup de succès. Vous devez simplifier votre communication, y compris en déposant des dépliants dans les toilettes de chaque département.»

ID

Annelies Baelus, director Acerta Talent Boost Center

Bram Staelens, Comp & Ben Manager Suez

Geert Van Herwegen, Director Comp & Ben Randstad

Tom Meulemans, Group Comp & Ben Advisor Greenyard.

Bram Staelens, Geert Van Herwegen, Tom Meulemans Ddag: Bram Staelens, Geert Van Herwegen, Tom Meulemans