Pierre Grenier Pierre Grenier, DRH
Texte
Liliane Fanello
Image
Wouter Van Vaerenbergh

Des turbulences mais pas de trou d'air pour Sonaca

1 octobre 2019
J’ai deux principes: je respecte tout le monde et je ne mens jamais aux syndicats.
En un quart de siècle, Sonaca est devenue une référence mondiale des bords d’attaque. Produire chaque année des modules pour un millier d'avions requiert une organisation humaine sans failles. Comme l’explique Pierre Grenier, son DRH, le moindre écart peut s’avérer extrêmement préjudiciable. Bref, l'entreprise wallonne ne connaît pas de vol de croisière.

En un quart de siècle, Sonaca est devenue une référence mondiale des bords d’attaque. Produire chaque année des modules pour un millier d'avions requiert une organisation humaine sans failles. Comme l’explique Pierre Grenier, son DRH, le moindre écart peut s’avérer extrêmement préjudiciable. Bref, l'entreprise wallonne ne connaît pas de vol de croisière.

Sonaca est une des rares entreprises du secteur aéronautique et spatial à travailler pour une telle palette de clients. Airbus, Boeing, Embraer, Bombardier… L’entreprise, spécialisée dans le développement, la fabrication et l’assemblage des structures aéronautiques pour les marchés civils, militaires et spatiaux, participe à presque tous les programmes des avionneurs. Autrement dit, comme elle le souligne sur son site, «chaque fois que vous voyagez en avion dans le monde, il est probable que Sonaca vous accompagne». Pour maintenir sa place de leader dans ce secteur impitoyable, Sonaca compte sur 1.520 collaborateurs à Gosselies, 4.400 dans l’ensemble du groupe. «Uniquement les meilleurs des meilleurs», assure Pierre Grenier.

Quel est l’enjeu majeur pour la GRH de Sonaca aujourd’hui?

Pierre Grenier: «Pour l’instant, les avionneurs ne lancent pas de nouveaux programmes. Nous ne sommes donc pas en phase de recrutement. Par contre, notre défi de tous les instants est l’enjeu économique. Depuis quelque temps, le secteur connaît une concentration des avionneurs, si bien qu’ils mettent une pression terrible sur nous. L’enjeu est donc de rester viables et profitables. Une des réponses a été de commencer l’internationalisation du groupe. Aujourd’hui, nous avons une filiale au Brésil, en Chine et en Roumanie notamment où le coût de la main-d’œuvre n’est en rien comparable avec ce que nous connaissons en Belgique. Or le contrôle de la masse salariale est extrêmement important. Notre secteur est en guerre permanente et nous n’avons pas le droit de dévier d’un centimètre de notre trajectoire.»

Qu’est-ce que cela implique en termes d’organisation du travail?

Pierre Grenier: «Pour chaque programme, nous devons nous poser les questions suivantes: où concevoir? Où produire? Où assembler? Nous localisons chaque étape et ventilons les coûts à travers nos différents sites pour être les plus compétitifs possible, sachant que chaque programme apportera une réponse différente. Nous avons aussi un niveau d’exigence très élevé vis-à-vis de nos travailleurs, même pour les CDD, car nous sommes dans un monde où l’on ne peut garder que les meilleurs. Nous attendons aussi des managers qu’ils soient attentifs à l’évolution et à la formation de leurs équipes, et veillent à ne pas laisser passer à travers les mailles du filet des personnes qui ne conviendraient pas. Mais notre défi est d’avoir un jour une taille suffisante pour essayer de rééquilibrer le rapport de force. Actuellement, nous n’avons pas grand-chose à dire face aux avionneurs.»

Absence de visibilité

Vous n’avez pas de prise non plus sur les cadences de travail?

Pierre Grenier: «Même si les chiffres du secteur annoncent une croissance sur 10 à 20 ans, la prévision de nos besoins en effectifs est sans doute la chose la plus compliquée à gérer au quotidien. Il est très difficile d’avoir une vision à un horizon de 18 à 20 mois. La première question est de savoir si nous serons dans un programme. Ce sont les avionneurs qui décident de lancer un programme ou pas. Ensuite, si nous nous positionnons par rapport à ce programme et que nous décrochons le contrat, c’est l’avionneur qui détermine les cadences de production. Vous avez deux types d’avionneurs: ceux qui fournissent un plan de production stable, puis d’autres, comme Embraer, dont la production fluctue. Il faut dès lors adopter la meilleure formule, pour avoir le pay-roll le plus flexible possible. Par exemple, actuellement, Airbus UK essaye d’anticiper le Brexit et augmente ses cadences, ce qui n’était pas prévu au programme. Nous avons donc besoin d’opérateurs. J’ai aussi connu des époques où nous avons engagé de 50 à 60 ingénieurs en un an. Face à ce genre de situation, nous devons parfois faire appel à de la main-d’œuvre étrangère si elle n’est pas disponible en Belgique, mais cela peut poser des difficultés.»

Néanmoins, le recrutement n’est pas une difficulté pour Sonaca…

Pierre Grenier: «En effet, nous avons la chance de recevoir énormément de candidatures spontanées, généralement de qualité, au point qu’une seule personne en interne suffit pour gérer tout le processus de recrutement. Nous constatons que le pouvoir d’attraction de notre industrie de pointe est très fort, tant du côté des opérateurs que des ingénieurs. Les personnes qui viennent chez nous sont des passionnés qui ont vraiment envie de travailler ici. Et le turn-over est extrêmement faible. Il faut dire qu’en matière de bords d’attaque, nous sommes les meilleurs au monde. Nous entretenons cette image. Les candidats tombent sous le charme quand ils découvrent ce que nous faisons et comment nous le faisons. Lors des dernières portes ouvertes, nous avons dû arrêter les inscriptions tellement il y avait du monde!»

Partenaires sociaux

Vous dites que la transparence est une facette importante de votre métier de DRH?

Pierre Grenier: «Effectivement, avoir une relation transparente permanente avec le personnel et les organisations syndicales, et essayer de leur faire comprendre les enjeux et les limites que nous ne pouvons franchir est un investissement colossal. Mais c’est un aspect de mon métier qui me passionne. Il faut pouvoir expliquer pourquoi nous avons ouvert une filiale en Roumanie (en 2014) et ce que nous voulons y faire. C’est un fondement d’une entreprise: il faut accepter qu’il y ait des représentants syndicaux et les considérer comme des partenaires. Ce n’est pas le cas de tous les patrons…»

Comment faites-vous pour augmenter l’engagement?

Pierre Grenier: «Pour moi, il est essentiel de communiquer en permanence, et pas uniquement quand il y a une crise. Par exemple, Bernard Delvaux, notre CEO, s'adresse deux fois par an à l’ensemble du personnel, en s’adaptant au rythme des pauses. S’il doit venir le dimanche après-midi pour communiquer en direct, il le fait. Et nous laissons aux salariés l’opportunité de poser leurs questions. C’est ainsi que le recadrage annoncé cette année (NDLR: début 2019, Sonaca a présenté un volet social qui concerne environ 70 emplois) n’a pas fait tant de vagues car il a été préparé de façon très transparente en amont.»

Proximité

La proximité avec le terrain est aussi un aspect important pour vous?

Pierre Grenier: «J’ai une sensibilité de terrain. Je considère que les bonnes relations sociales ne se jouent pas au niveau de la direction mais sur le terrain. Cela commence par le management de proximité. Les recettes sont en somme très simples. Par exemple, dans l’usine se trouvent en permanence deux représentants du département RH. Parmi ces antennes RH se trouve un ancien opérateur car il a une sensibilité particulière. Nous entretenons au maximum un esprit familial, sans être paternalistes. Cela peut paraître basique mais cela commence par dire bonjour quand vous rencontrez quelqu’un dans l’usine. C’est aussi laisser votre porte ouverte. Chez nous, n’importe qui dans l’entreprise, s’il a un problème et veut rencontrer Bernard Delvaux peut le faire. L'exemple vient d'en haut… Mon seul regret est de ne pas avoir assez de temps pour aller plus souvent en atelier. D’abord pour voir le produit, car c’est très valorisant, et puis pour rencontrer les gens, dont la plupart sont des passionnés.»

Cette sensibilité au terrain, vous la déclinez aussi dans vos formations?

Pierre Grenier: «Nos formations aux soft skills sont en évolution. Sonaca est encore une société d’ingénieurs. Souvent, ceux-ci sont formatés avec un côté rationnel dominant. Mais on ne gère pas des équipes avec du rationnel seulement. Depuis quelques années, la formation de la ligne hiérarchique à la gestion d’équipe prend ainsi de l’ampleur. Si vous voulez des gains de productivité, il faut l’adhésion des opérateurs dans l’atelier. Pour cela, il faut qu'ils puissent s’exprimer et que les managers les laissent parler. Or, ce n’est pas toujours facile. Quand la pression monte, les vieux réflexes reviennent. Et dans ces cas-là, on n'a jamais le temps de discuter!»

Quelle évolution RH vous a le plus marqué en 25 ans à la Sonaca?

Pierre Grenier: «Je parlerais plutôt de révolution. Nous avons connu quelques moments très difficiles où nous étions à deux doigts de disparaître. Il a alors fallu convaincre tout le monde que nous ne pouvions pas continuer de la même manière. Sonaca a été conçue sur un modèle militaire. À l’époque du F-16, il y avait des représentants de l'armée dans l'usine et le fonctionnement était basé sur un modèle très hiérarchique, en silos qui ne fonctionnaient pas ensemble. Il a fallu changer complètement de culture.»

En tant que DRH, quelle est pour vous la valeur la plus importante?

Pierre Grenier: «Le respect des personnes à tous les niveaux. Il faut pouvoir respecter tout le monde et reconnaître la valeur de chacun là où il se trouve. J’ai aussi un autre principe personnel: je n’ai jamais menti aux syndicats. Je ne peux pas tout leur dire, mais ils le savent et quoi qu'il arrive, je ne leur raconte jamais de bobards.»

Quelques repères…

  • En 2020, Sonaca fêtera 100 ans d’activité aéronautique.
  • Le Groupe Sonaca occupe actuellement 4.400 collaborateurs dans le monde (Belgique, Canada, États-Unis, Brésil, Mexique, Chine, Roumanie, Sri Lanka et Allemagne).
  • Pour les 20 prochaines années, selon les prévisions de Boeing, la flotte mondiale d’avions comptera 44.040 nouveaux avions.*
  • Compte tenu des avions à remplacer, la flotte mondiale passera la barre des 50.000 avions en 2038.*

* (source: Air&Cosmos)

ID

Pierre Grenier

Fonction: DRH de Sonaca