Gretel Vlogaert Gretel Vlogaert, national manager career development Randstad RiseSmart
Texte
Melanie De Vrieze
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Wouter Van Vaerenberg

Bonheur au travail: les managers doivent donner l'exemple

1 janvier 2021
Les salariés ont chacun leur niveau d’énergie qui peut fluctuer en fonction de la situation. Nous croyons qu’il est possible d’augmenter ce niveau d’énergie pour mieux se sentir dans sa peau et mieux s’adapter aux changements quotidiens
Le bonheur au travail est une responsabilité partagée entre les salariés et leur employeur. La GRH joue un rôle de facilitation, mais les managers doivent donner le bon exemple. C'est l'opinion des participants de notre table ronde.

 Le bonheur au travail est une responsabilité partagée entre les salariés et leur employeur. La GRH joue un rôle de facilitation, mais les managers doivent donner le bon exemple. C'est l'opinion des participants de notre table ronde.

Avant que les participants de notre table ronde n'entament le débat, HRmagazine a voulu savoir comment ils définissent cette idée de «bonheur au travail».

Charlotte Castelein (Bakker & Partners): «En réalité, il y a de nombreuses conceptions du bonheur et au moins autant du bonheur au travail. Mais je constate que les mêmes éléments reviennent régulièrement: la possibilité d'utiliser et de développer ses talents, l'autonomie, la qualité des relations sociales et le sens. Le bonheur au travail ne se limite pas au plaisir, ce concept va plus loin. On parle alors de facteurs de motivation, de valeurs, de normes, de vision du monde. J'observe que le sens gagne en importance auprès de la jeune génération.»

Gretel Vlogaert (Randstad RiseSmart): «Le bonheur au travail signifie que le salarié a la possibilité de donner le meilleur de lui-même. Quatre facteurs exercent ici une influence. Il y a en premier lieu le critère physique. Quand l'entreprise ne donne pas les outils de base pour faire son travail, le reste ne suit pas non plus. Le critère mental sous-entend que le collaborateur sait ce qu'on attend de lui, quels sont ses objectifs et comment il peut contribuer à l'ensemble. L'émotion est aussi un pilier évident: mes sentiments sont-ils accueillis? Puis-je les exprimer? Enfin, le sens et l'autonomie deviennent essentiels.»

De son côté, la société Plantyn inscrit également le bonheur au travail dans sa politique RH. Katja Govaert: «Pour nous, ce concept associe trois grands facteurs. En premier lieu, il y a le facteur socioculturel, comme l'ambiance au travail ou la reconnaissance des mérites des salariés. S'y ajoutent les facteurs physiques: l'environnement de travail mais aussi ses dimensions techniques. Enfin, les aspects liés au travail proprement dit sont essentiels, comme l'autonomie et l'implication. Le rôle de la GRH est de faciliter cet ensemble.»

Chez Novartis, le bonheur au travail est analysé de façon proactive. «Nous avons depuis deux ans un nouveau CEO», explique Ness Sbai. «Il accorde beaucoup d'importance à la culture et à l'environnement de travail que nous voulons installer, une culture basée sur la curiosité, l'inspiration et la responsabilisation. Nous avons déjà adapté nos programmes RH à ces ambitions. Pour rendre les choses plus claires, nous avons changé de nom: notre département s'appelle désormais People & Organization. Sa mission est d'encourager les salariés à donner le meilleur d'eux-mêmes. Pour se développer et apprendre en continu, il faut créer un climat de sécurité psychologique.»

Claire Tomasina (Elia): «Je suis d'accord avec ce que vous dites. Le bonheur au travail, c'est le sens, c'est la possibilité de se développer, d'apprendre de nouvelles compétences, c'est aussi se sentir proche de la culture de l'entreprise. Un employeur doit essayer d'accompagner la carrière de ses collaborateurs. Mais si cela ne fonctionne pas à un certain moment, il ne faut pas hésiter à explorer de nouveaux horizons, y compris quand la culture de l'entreprise est largement acceptée.»

Katja Govaert (Plantyn): «Il est déjà arrivé que certains de nos collaborateurs ne se sentent plus à l'aise dans leur rôle. Oser l'admettre est une première étape. Nous ne portons pas de regard négatif. Ces travailleurs pourront trouver une nouvelle satisfaction dans d'autres missions ou dans d'autres contextes. Une organisation gagne en maturité quand elle ose le reconnaître.»

Elke Aelbrecht (AXA): «Nous considérons le bonheur au travail de façon holistique en prenant en compte plusieurs piliers: le corps, l'esprit (bien se sentir mentalement) et le cœur (la dimension sociale). Ces piliers constituent ce que nous appelons l'énergie. Les salariés ont chacun leur niveau d'énergie qui peut fluctuer en fonction de la situation. Nous croyons qu'il est possible d'augmenter ce niveau d'énergie pour mieux se sentir dans sa peau et mieux s'adapter aux changements quotidiens. Au travail comme dans sa vie privée.»

Sur mesure

Le bonheur au travail n'est pas le même pour tout le monde. Pour les entreprises, il n'y a donc pas de prêt-à-porter, il faut élaborer des approches sur mesure.

Charlotte Castelein: «La GRH est construite sur une approche collective, mais en plus de travailler sur le bonheur du groupe, il faut s'intéresser aussi au bonheur individuel. En effet, le bonheur au travail peut être différent selon les individus. Que représente un programme de jogging pour quelqu'un qui n'aime pas courir?»

Gretel Vlogaert: «Chaque individu a sa propre définition du bonheur au travail, en fonction du contexte dans lequel il vit. Il y a aussi beaucoup de différences en fonction des phases de vie dans lesquelles on se trouve. Vous venez d'être diplômé? Vous avez quelques années d'expérience? Vous avez de jeunes enfants? Vous êtes plus âgé? Vos sensations varieront. Il est donc important que le département RH et les managers connaissent bien les salariés. Il faut ouvrir le dialogue et demander à chaque individu ce que le bonheur au travail représente pour lui. En l'écoutant et en lui posant des questions, vous pourrez lui fournir un service sur mesure.»

«Certains de nos avantages sont collectifs, comme notre restaurant avec ses repas équilibrés et notre politique vélo», explique Elke Aelbrecht. «Nous investissons aussi beaucoup dans la gestion du stress. Nos salariés peuvent s'adresser à une équipe spécialisée dans le bien-être. Nous organisons des interventions sur mesure pour les managers et leurs équipes. Comment vivent-ils le télétravail alors que leurs enfants sont à la maison? Comment affrontent-ils leurs angoisses, la solitude, l'ergonomie de leur bureau à domicile? Ces informations, nous les tirons d'enquêtes, d'entretiens avec les salariés, du feed-back des managers. Nous avons conçu une boîte à outils qui fournit un soutien concret aux travailleurs dans plusieurs domaines.»

Charlotte Castelein: «Nous sommes une organisation plus petite, nous menons généralement des entretiens individuels. Chaque semaine, je parle avec tous mes collaborateurs et je leur demande comment ils vont, où ils puisent leur énergie. Je n'aborde pas nécessairement leurs prestations. Sont-ils heureux? Pour la plupart d'entre eux, la question reste abstraite.»

Une responsabilité partagée

La responsabilité de veiller à la satisfaction au travail ne repose pas seulement sur l'employeur. L'employé a lui aussi son rôle à jouer. «Les salariés n'en sont pas tous conscients», explique Gretel Vlogaert. «En vertu de la conception classique des carrières, certains sont convaincus que leur manager s'occupera d'eux, pour autant qu'ils fassent de leur mieux. Mais prendre les bonnes décisions, travailler sur son niveau d'énergie et surveiller sa santé (bien manger, bien dormir et bouger), ce n'est pas du ressort de l'employeur. Le salarié doit aussi s'investir dans sa vie privée.»

Elke Aelbrecht: «Nous apprenons à nos collaborateurs à prendre les choses en main pour éviter qu'ils ne soient pas dépendants de nous. Le chantier est en cours, il faut continuer à motiver tout le monde. Encourager chacun à faire les bons choix, l'aider dans cette voie, est une méthode efficace. Mais sur le terrain, il n'est pas toujours facile de la mettre en œuvre.»

Ness Sbai: «Notre département propose les outils qui permettent aux salariés de travailler en toute autonomie et de façon flexible. Comment, où et quand ils travaillent: c'est leur responsabilité. Cela a un effet bénéfique sur leur satisfaction parce qu'ils gèrent leur temps. En parallèle, ils ont beaucoup plus de responsabilités. Ceux qui ont travaillé pendant longtemps dans une structure hiérarchique classique doivent avoir confiance dans leur capacité à savoir ce qui est le mieux pour eux.»

Charlotte Castelein: «Le travailleur doit comprendre en première instance ce qui le rend heureux. Il doit oser en parler et prendre aussi ses responsabilités pour que les managers puissent faciliter les choses.»

Katja Govaert: «Ce rôle de facilitateur appartient bien entendu à la GRH, mais les managers ont une mission cruciale à cet égard. En effet, le département RH ne peut pas connaître personnellement tous les membres de l'entreprise. Les cadres sont donc une clé essentielle. Quatre fois par an, nous organisons des entretiens entre les salariés et les managers. Dans ce dialogue, ils doivent aborder plusieurs points en profondeur: qu'est-ce qui va bien? Qu'est-ce qui va moins bien? Comment pouvons-nous vous aider à vous sentir mieux dans votre fonction?»

Ness Sbai: «Pour chaque programme RH que nous lançons, le CEO est notre premier stakeholder. Il doit donner le bon exemple, avec tous les autres leaders. Nous avons tous la responsabilité de créer cet environnement de travail satisfaisant. People first, the business will follow

Claire Tomasina: «Notre comité de direction et notre CEO prévoient aussi des moments pour réfléchir à leur propre énergie. Quels sont les signaux que j'envoie à mon équipe? À quoi dois-je faire attention? Je trouve que cette démarche est intéressante et qu'elle donne le ton dans l'organisation.»

Mesurer et savoir

Les participants de notre table ronde mesurent aussi le bonheur au travail. Cela se fait de plusieurs manières.

Ness Sbai: «Novartis a développé une enquête qui sonde l'engagement, le sens, les objectifs et la collaboration, des éléments qui tous contribuent au bonheur au travail. Elle est envoyée toutes les huit semaines. Ce qui nous permet de réagir rapidement. Nous avons aussi d'autres KPI comme les départs et le taux de rétention, mais ces enquêtes restent un moyen assez simple de savoir ce qui se passe. Nous en retirons d'ailleurs des points d'action. Mais quantifier le bonheur au travail avec des enquêtes et des données n'apporte rien sans l'apport qualitatif des entretiens.»

Gretel Vlogaert: «Chez Randstad, nous nous efforçons de mettre en place une culture de feed-back permanent et nous mesurons chaque trimestre le bonheur au travail. Mais ce rythme est parfois trop rapide: nous n'avons pas toujours le temps de détecter les effets des actions qui ont été lancées. Cela dit, pendant la crise, nous avons envoyé une enquête toutes les deux semaines parce que nous voulions réagir le plus rapidement possible en cas de problème. C'était indispensable à ce moment-là. Nous avons donné un feed-back permanent malgré le télétravail et les défis qui y sont liés. Il fallait bien entendu apprendre à nos collaborateurs à entrer en contact d'une autre manière pour y parvenir.»

Claire Tomasina: «Nos collaborateurs remplissent tous les deux ans des questionnaires approfondis mais nous voulons mettre fin à ce dispositif parce que l'écart est trop long. Pendant la crise, toutes les deux semaines, nous avons pris la température du personnel et des managers. Nous en avons retiré beaucoup d'informations et nous avons pu entreprendre des actions ciblées. Nous avons lancé l'idée d'effectuer des sondages courts à intervalles plus rapprochés. En donnant un rapport à chaque manager, nous voulons agir de façon plus efficace pour changer les comportements.»

Elke Aelbrecht: «Nous avons déjà organisé des enquêtes de satisfaction mais pendant la crise du coronavirus, nous en avons accéléré le rythme. Au printemps, nous avons lancé un baromètre de l'énergie. Il montre comment un travailleur affronte les situations difficiles et le stress. Grâce aux zones de commentaires ouvertes et aux nombreux contacts que l'équipe du bien-être entretient avec le personnel, vous obtenez une bonne idée de ce qui se passe vraiment dans l'entreprise.»

Charlotte Castelein: «Nous obtenons la plupart de nos informations grâce aux entretiens avec nos collaborateurs. Nous menons des enquêtes, une fois par an. Nous partageons les résultats, anonymes, pour que chacun sache où nous en sommes. Nous y associons évidemment un plan d'action. Nous trouvons qu'il est capital que chacun puisse donner son avis en toute sécurité. Quand un employeur interroge ses salariés, il leur montre qu'il ne s'intéresse pas uniquement à leurs prestations mais aussi à leur ressenti.»

Katja Govaert: «L'enquête Great Place to Work est une bonne façon de mesurer le bonheur au travail. Nous avons obtenu ce label dès notre première participation. Un groupe de quinze ambassadeurs travaille sur les problèmes principaux soulevés par le sondage. Nous comptons aussi beaucoup sur les concertations formelles et informelles entre les supérieurs et leurs collaborateurs. Nous recevons ainsi des signaux précieux.»

Charlotte Castelein: «Les entretiens de sortie fournissent également des renseignements utiles. Des renseignements qui nous ont permis d'améliorer certaines choses.»

Claire Tomasina: «Nous menons des entretiens de sortie avec ceux qui partent à la retraite. Ils sont fiers de pouvoir passer en revue leur carrière avec notre département. Ils sont souvent plus ouverts que ceux qui nous quittent pour rejoindre un autre employeur. Ils vous parlent sans fard de ce qui se passe bien mais aussi de ce qui pourrait être amélioré.»

ID

Charlotte Castelein

Fonction: Managing partner de Bakker & Partners

Katja Govaert

Fonction: HR-Business Partner de Plantijn

Claire Tomasina

Fonction: HR-Manager d'Elia

Gretel Vlogaert

Fonction: National Manager Career Development de Randstad RiseSmart

Ness Sbai

Fonction: P&0 Business Lead Novartis Oncology & Pharma Medical

Elke Aelbrecht

Fonction: Chief Happiness Officer d'AXA

Bonheur au travail: les managers doivent donner l'exemple Ddag: Gretel Vlogaert, Ness Sbai, Charlotte Castelein, Katja Govaert, Claire Tomasina